Complexidade e mudança organizacional

"Mude, mas comece devagar,

porque a direção é mais importante

que a velocidade."

Edson Marques

A esta altura já deixamos para trás algumas crendices em relação à inovação em governo. Uma delas é acreditar que inovar dependerá de mudanças rápidas e radicais na estrutura organizacional do governo, como por exemplo, acabar com as hierarquias, ou então, dar fim à estabilidade de emprego do funcionalismo, ou ainda, estabelecer metas de inovação setoriais, imaginando que decretos ou imposições possam trazer a criatividade à realidade do serviço público.

Nada contra as idéias radicais, mas essas todas levam a uma mesma reação: então é impossível inovar!

Sabemos como paralisar, reduzir ou até inviabilizar projetos, basta trazê-los para o campo da complexidade, exigir a velocidade que uma gestão de quatro anos impõe e criar grupos de trabalho intersetorias com metas claras em termos estratégicos, mas obscuras no detalhamento tático. É uma direção que impede inovar nos projetos, pois a preocupação centra-se em resolver problemas da estrutura, quer organizacional ou procedural, no lugar de entender problemas do usuário dessas estruturas, principal foco dos serviços públicos e imensa fonte para projetos inovadores.

A estrutura de organização e o estabelecimento da hierarquia, por exemplo, são meios pelos quais os governos e grandes organizações viabilizam, há séculos, suas metas de produção de bens e serviços, concentrando esforços em áreas especializadas, racionalmente separadas por áreas meio e fim, promovendo o desempenho de papéis profissionais, no que já foi chamado de dramaturgia burocrática.

Temos um passado e presente que confirmam que esse tipo de organização de pessoas, até certo ponto, funciona; afinal foi o que nos trouxe até aqui. Mas também é evidente que a gestão do conhecimento e a criatividade não cabem em um modelo departamentalizado ou mesmo compartimentalizado.

Ao vivermos em uma sociedade organizada em rede que se contrapõe a um governo organizado no formato hierárquico, é natural que tenhamos, pelo lado do cidadão, a insatisfação com os serviços públicos e, pelo lado daqueles quem prestam os serviços, a frustração pela falta de oportunidades de realização profissional trabalhando para o governo.

À forma organizacional do governo devemos sobrepor a estrutura inteligente em rede, sem a necessidade de mudanças imediatas no organograma, mas na direção certa, o que é mais importante. Assim, colocar para funcionar um programa de inovação em governo dependerá muito mais das pessoas que irão colaborar nesse processo, do que em uma reforma estatutária das organizações.

Entretanto deve-se cuidar para que essa estrutura inteligente em rede não seja confundida com a organização informal, aquela formada a partir de interações espontâneas entre os membros de uma organização. A organização em rede, sobreposta à organização formal, parte de ação organizada e formalizada, representando conexões de responsabilidades e especialidades para fins conjuntos.

Algumas técnicas de reestruturação organizacional, como a matricial por projeto ou a criação de grupos de trabalho, buscam esse tipo de conexão e relacionamento, porém dirigidos para ações pontuais, para projetos com início-meio-fim determinados, diferentes de programas contínuos de inovação.

Para fazer acontecer a inovação em governo, sem a necessidade imediata de mudanças radicais, porém considerando as nuances de inovação disruptiva que poderá representar a curto prazo, não será necessário abolir estruturas, derrubar dirigentes ou contratar uma equipe de gênios em gestão pública. Propõe-se aqui estratégia e método, que sejam adaptáveis em dimensões, etapas, timing e demais fatores convenientes à ação local.

São essas ações que dão direção objetiva a um programa de inovação contínua, não apenas pela formalização, que apenas cria o programa, mas especialmente pela manutenção de um ambiente colaborativo, interdisciplinar e baseado em pessoas.

Talvez por esse motivo, temos visto com satisfação que tais programas sejam estimulados por áreas de recursos humanos, ou gestão de pessoas, em aliança com os responsáveis por áreas de marketing e comunicação, assim como gestão de tecnologia de informação, que oferecem o suporte da rede de comunicação para os projetos.

Entretanto, consideramos essa uma estrutura temporária, que dá conta do pontapé inicial na inovação em governo, os demais passos devem prever a criação de diretoria ou gerência capaz de tocar o programa, com boa penetração em todas as unidades da organização e capaz de estimular a criatividade em todas as atividades da corporação.

É preciso deixar claro que um órgão responsável pelo programa de inovação não é o responsável pela inovação, não é o centro de novas ideias e de onde imanam  soluções criativas e bem sucedidas. O objetivo principal desse órgão é implantar e manter um programa que estimule a inteligência coletiva da organização e de seus usuários, auxiliando os demais órgãos a inovar em métodos, produtos e serviços, por meio da disseminação de técnicas e ferramentas que possam ser aplicadas à ação local.

Como objetivos específicos, uma Diretoria ou Gerência de Inovação, empenha-se em prospectar novas formas de organizar serviços, tecnologias e pessoas, buscar boas práticas em governo, realizar benchmarks e avaliações, capacitar dirigentes em inovação, monitorar tendências no segmento de governo, para que as respostas do governo à sociedade sejam mais rápidas e eficazes. Há também outros dois objetivos específicos que fazem parte desse órgão: a incubação de projetos inovadores e a aferição do programa como um todo. 

No próximo post vamos dedicar às dimensões para a inovação.