Ocorre que a grande maioria das organizações, ainda hoje, possui estruturas, técnicas e normas criadas para maximizar a produtividade no sentido industrial puro, ou seja, para garantir que tarefas repetitivas sejam cumpridas com o máximo de velocidade e o mínimo de falhas. O grande referencial aqui é o cenário passado.
Quando as coisas mudam muito depressa, como ocorre na atualidade, isto não é suficiente. É preciso saber o que fazer para garantir que a vantagem competitiva atual continue ocorrendo em situações que não puderam ser observadas antes.
O mais recente livro de Roger Martin, "Design de Negócios", recém lançado no Brasil pela Elsevier/Campus, trata exatamente deste problema.
A proposta do autor, explicada ao longo da obra, é utilizar o “design thinking” como um método de trabalho que, em suas próprias palavras, busque a reconciliação entre a gestão analítica, predominantemente atrelada à produtividade no sentido industrial, e a gestão inovadora, centrada na continua criação de conhecimento novo.
Segundo o autor, organizações orientadas meramente pela análise, tenderão a perder fôlego ao longo do tempo, uma vez que a probabilidade de que estas venham a ser atingidas por algum inesperado “exocet”, isto é um produto, serviço, ou técnica revolucionária que comprometa sua competitividade, é altíssima.
Por outro lado, organizações muito criativas, mas que não saibam sistematizar seus processos, tendem a passar da euforia à depressão muito rapidamente.
Na próxima postagem, falarei mais detalhadamente sobre o que vem a ser o “design thinking” e sobre os principais obstáculos a serem vencidos para implementar este novo modelo nas organizações privadas, em busca da sustentação da lucratividade, e nos governos, na corrida pela modernização e manutenção da representatividade.
Comentários